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7 claves para implementar exitosamente un ERP

7 claves para implementar exitosamente un ERP

Para cualquier empresa, la adquisición de un ERP es una inversión significativa, no sólo en términos económicos sino de tiempo y recursos. Y su implementación, un proceso arduo. Pero no necesariamente, traumático.

Parte de nuestra actividad como consultores consiste en asesorar a nuestros clientes sobre los aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que la implementación se realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando).

1. Definir claramente el alcance del proyecto

Tener un alcance de proyecto definido con objetivos medibles y alcanzables es crítico. Focalizarse en los procesos del negocio y en los requisitos del sistema. Cuanto más específico sea de entrada, mejor. No saber con claridad qué SÍ incluye el proyecto y qué NO incluye generalmente causa fricciones entre el proveedor de software y la empresa. Y suele ser el principal dolor de cabeza al inicio de la implementación.

Además, es muy importante ser realista con las expectativas. Conocer las posibilidades reales que el ERP ofrece, sus funcionalidades específicas, y cómo puede adaptarse a las particularidades de la organización es fundamental. En este sentido, la recomendación es: no dar nada por sentado o suponer, sino preguntar todo.

Sin embargo, hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones.

2. Hacer más eficientes los procesos

Muchas veces, en un proceso de implementación, se hace evidente que la organización no cuenta con procesos eficientes. Intentar amoldar el nuevo ERP a los viejos procesos (y hasta algunos procesos inherentes) hará que se pierdan los beneficios ofrecidos por el sistema. Se deben adoptar las mejores prácticas y flujos de trabajo del ERP, en vez de intentar cambiar el ERP para incluir los flujos de trabajo de la organización. Las mejores implementaciones de ERP invierten en la gestión del cambio organizacional necesario para hacer que sus proyectos tengan éxito.

La gestión del cambio organizacional es imprescindible para traducir los nuevos procesos de negocio y funciones del sistema en cambios “reales”.  Un plan de cambio efectivo, identifica los cambios específicos que afectan a todos los grupos de trabajo en la organización.

Por ejemplo, cada empleado probablemente tiene una serie de hojas de cálculo, procesos manuales y formas únicas de “hacer las cosas” establecidas en sus rutinas de trabajo. Una estrategia de gestión del cambio organizacional eficaz identificará por qué esos procesos ya no estarán, junto con exactamente cómo van a ser realizadas en el modelo de “ser” en el futuro. Solo a través de este enfoque a medida y un enfoque específico los empleados pueden captar, entender y ejecutar lo que se espera de ellos en el nuevo entorno del sistema.

3. Vencer la resistencia al cambio

Y aquí nos enfrentamos a un obstáculo que nunca falta: la resistencia al cambio. Es un fenómeno que se da tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Todos lo hemos experimentado alguna vez, en mayor o menor medida, es algo común en el ser humano. Somos “animales de costumbres”. Tenemos la tendencia a generar hábitos, necesitamos controlar nuestro ambiente, y las situaciones nuevas suelen provocarnos ansiedad.

Un cambio de ERP genera ansiedad, miedo, incomodidad en las personas que trabajan en una organización, porque impacta directamente en la forma en que trabajan, en lo cotidiano. Lo primero que piensan los empleados es: “Si esto siempre lo hice así y funciona, por qué tengo que cambiarlo…?”.

Dependiendo del conocimiento o experiencia del personal de su empresa, una implementación de ERP puede percibirse de diferentes formas. En algunas puede ser temor a perder el empleo, pensar que no se es capaz de operar bajo un ERP o simplemente que es trabajar más por el mismo sueldo. Por eso es tan importante la comunicación.

Comunicar claramente (y con tiempo) el alcance del cambio; apuntar a que las personas afectadas pueden percibir el beneficio de ese cambio para ellas, demostrándose que el nuevo sistema no representa una amenaza.

Y además de hablar, escuchar: permitir que las personas involucradas pueden participar activamente en el proceso de cambio y dar lugar a que expresen sus necesidades, dudas y sugerencias. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre cómo va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.

4. Lograr el compromiso de la dirección y de los usuarios

Involucrar a la dirección de la empresa en el proyecto es clave. La dirección de la empresa es la única capaz de hacer que las cosas sucedan en un proyecto, desde la asignación de los recursos hasta el alineamiento del personal con los objetivos del proyecto y de la empresa misma. Sin apoyo de la dirección tenemos casos en los que el personal, si es resistente al cambio, puede hacer que un proyecto no tenga fin porque no cumple con las tareas que le son asignadas, o bien tener una implementación de ERP que en lugar de ayudar a la compañía le aporta nuevos problemas.

Muchas veces, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en la elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor y en el líder de proyecto, y se desentiende. El éxito de una implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

Por eso es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino además para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.

5. Elegir a los mejores para el proyecto

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Deben ser perfiles de personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan adelante los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Todos conocemos a este tipo de personas: son a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables.

Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el día a día sin ellos, también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Es decir, en el proceso de implementación deben participar los “mejores” y no algún asistente, o “los que no tienen otra cosa para hacer”.

En síntesis: deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos, o tener el suficiente criterio para discernir cuándo deben elevar la toma de la decisión. También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.

Es muy importante también hacerle ver a los participantes del proyecto de implementación de ERP, las actividades y sobre todo las responsabilidades que tienen con el mismo. Cuando se toma a la ligera la asignación del líder de proyecto o de usuario clave, se producen atrasos en la entrega de información o en las definiciones de procesos porque carecen del conocimiento de la operación real de la organización.

Es crucial en una implementación de ERP el tener todos los recursos disponibles y con tiempo de calidad. De nada sirve tener horas y horas de capacitación si el usuario tiene que interrumpir a cada rato para atender otros asuntos. Es mejor tener 20 minutos de calidad que 2 horas de cuerpo presente y mente ausente. El tiempo que no se invierte en el proyecto se tendrá que invertir después, pero ya con resultados negativos, cuando el sistema esté en marcha.

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas: se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema.

Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación interna, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación.

6. Planificar correctamente la migración

La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando. Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores).

En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad, y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.

Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que es recomendable nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.

7. Revisar el cumplimiento del proyecto

Y por ultimo, pero no menos importante, al finalizar la implementacion, es necesaria una reunión final de las personas responsables de proyecto del cliente como del proveedor para corroborar el cumplimiento de todos los puntos previstos del proyecto. Esto es una revisión de todas las fases de la metodología utilizada, y poder ver si se ha cumplido con lo estimado en el proyecto

La mayoría de veces lo dan simplemente con una firma de un documento de finalización y/o aprobación del proyecto, pero es crítico que se revise punto por punto lo que se ha implementado, teniendo como sustento los documentos de la metodología usada.

También es importante ver no solo lo que se ha implementado, sino también ver el pos del proyecto, como por ejemplo la forma de comunicación entre el cliente y proveedor, el personal asignado, horario disponible, horas asignadas, fuera de alcance del pos proyecto, etc.

 

Saludos.

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