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10 errores más comunes en los procesos de transformación digital

  1. No entender qué es y qué implica la transformación digital de una empresa
    Según un estudio de Altimeter Group el primer error es no pararse a pensar qué es exactamente la transformación digital, que implica en el caso concreto de tu empresa o sector y, sobre todo, por dónde debes iniciarla.
    El estudio a cargo de la consultora tecnológica Altimeter Group puso de relieve que el camino de la transformación digital no es fácil: si bien el 88% de las empresas consultadas afirmó estar llevando a cabo algún tipo de acción en esa dirección, de entre las mismas sólo una de cada cuatro reconoció tener identificados qué aspectos digitales debían mejorar.
    Es decir, el 66% de la muestra estaba embarcada en una transformación sin saber en qué aspectos debía transformarse.
  2. No tener un plan definido ni unos objetivos marcados
    Sabiendo qué es y por dónde atacar la transformación digital, muchas empresas empiezan su implementación sin haber fijado una estrategia o, lo que resulta todavía más grave, sin haber analizado a fondo el punto de partida: es decir, la tecnología de la que ya disponen, sus capacidades organizativas, sus procesos, etcétera.
    También es cierto que, igual de importante es tener una hoja de ruta como disponer de la flexibilidad necesaria para irla adaptando a medida que se avanza, porque cada paso en la digitalización abrirá nuevos caminos que deberán considerarse.
  3. Procrastinar y no empezar nunca con la ejecución del plan
    Precisamente por lo complejo que resulta procesar el concepto de transformación digital y aterrizar en una estrategia, el propio plan de transformación es a veces el peor enemigo de su despliegue: son muchas las compañías que le dan vueltas y vueltas, sin darse cuenta de que con cada versión y con cada nueva remesa de cambios están perdiendo un tiempo precioso para pasar a la acción. El primer paso es el más difícil, pero es el más importante.
  4. Tener prisa
    Las prisas son, en general, una mala compañía en el despliegue de casi cualquier proyecto, pero la transformación digital inspira en muchas empresas una urgencia especial, a menudo motivada por la sensación de que la supervivencia en el espacio digital requiere que todas las compañías funcionen con la rapidez de reflejos de una startup.
  5. Creer que la transformación digital no implica a todos los departamentos
    También abundan las empresas que creen que el despliegue de una estrategia de transformación digital ha de ser promovida y afectar en última instancia a unos pocos departamentos –fundamentalmente, IT y marketing–, cuando en realidad para su éxito ha de abarcar a toda la organización.
  6. No contar con la implicación de la C-Suite o capa directiva
    En muchas ocasiones el quórum sobre la urgencia de la transformación digital es casi unánime, pero no lo suscriben las capas más altas de la organización, que prefieren concentrarse en la estrategia de negocio conforme a parámetros convencionales. Un CEO escéptico o poco comprometido con el proceso de transformación está firmando la sentencia de muerte de la empresa.
  7. No contar con el talento digital necesario
    Destinar a la transformación digital a equipos reducidos o sin las capacidades necesarias es otro de los grandes fallos cometidos por miles de empresas que están en proceso de transformarse digitalmente. De hecho, un estudio a cargo del Massachusetts Institute of Technology considera que es tan importante invertir en tecnología como en talento digital.
  8. La complacencia cuando se alcanza un grado superficial de digitalización
    Otro error recurrente es volverse complaciente o perder de vista el plan original tras lograr un primer hito. Los quick wins son importantes en cualquier proyecto si aumentan la motivación de sus promotores y refuerzan su vocación de llegar hasta el final, pero no cuando se convierten en una distracción o en una excusa para echar el freno y pensar que ya se ha alcanzado la meta.
  9. Considerar el presupuesto en digitalización como gasto, y no como inversión
    Aunque toda la literatura sobre el tema pone un gran énfasis en la importancia del talento y del liderazgo, no debemos olvidar una verdad fundamental: la transformación digital no es gratis, y requiere una buena dotación presupuestaria. Si el presupuesto procede de los excedentes es que no se está tomando en serio la transformación digital.
  10. Plantear en función de lo que hagan tus competidores directos
    Por último, otra gran trampa consiste en plantearse llevar a cabo la transformación digital en función de lo que hagan tus competidores directos, es decir, aquellas empresas que desarrollan la misma actividad que tu empresa, conforme a un mismo modelo de negocio. Si algo caracteriza a la economía digital es, precisamente, que diluye las fronteras entre industrias, como demuestra el hecho de que los grandes competidores de las empresas de telecomunicaciones hayan acabado siendo algunos de sus clientes, como Google, Facebook, Apple o Amazon.

Saludos.

alonsosantillana_95kzhk56

Clasificación de software según su licenciamiento

Una licencia de software es un contrato de uso de dicho software, entre el proveedor y el usuario. En otros términos, solo se adquiere el uso del software, no se adquiere el programa o se convierte en propietario de él. El contrato de licencias es muy importante tanto para el software propietario como para el libre.

A continuación se mostrara la clasificación del software según su licencia de uso.

  • Software propietario
    En términos generales, el software propietario es software cerrado, donde el dueño del software controla su desarrollo y no divulga sus especificaciones. El software propietario es el producido principalmente por las grandes empresas, tales como Microsoft, Apple y otras. Antes de poder utilizar este tipo de software se debe pagar por él. Cuando se adquiere una licencia de uso de software propietario, normalmente se tiene derecho a utilizarlo en un solo computador y a realizar una copia de respaldo. En este caso la redistribución o copia para otros propósitos no es permitida.
  • Software shareware o de evaluación
    El software tipo shareware es un tipo particular de software propietario, sin embargo por la diferencia en su forma de distribución y por los efectos que su uso ocasiona, puede considerarse como una clase aparte. El software shareware se caracteriza porque es de libre distribución, de tal forma que se puede usar, contando con el permiso del autor, durante un periodo limitado de tiempo, después de esto se debe pagar para continuar utilizándolo, aunque la obligación es únicamente de tipo moral ya que los autores entregan los programas confiando en la honestidad de los usuarios. Este tipo de software es distribuido por autores individuales y pequeñas empresas que quieren dar a conocer sus productos. Muchas veces por ignorancia los programas de esta clase se utilizan ilegalmente. A menudo el software shareware es denominado como software de evaluación.
  • Software de demostración
    Es el software con fines netamente de demostración, el cual no es 100% funcional o deja de funcionar después de cierto tiempo. Es similar al software shareware con la diferencia de que en esencia es sólo software propietario limitado que se distribuye con fines netamente comerciales.
  • Software libre
    El software libre es software que, para cualquier propósito, se puede usar, copiar, distribuir y modificar libremente, es decir, es software que incluye archivos fuentes. La denominación de software libre se debe a la Free Software Foundation (FSF), entidad que promueve el uso y desarrollo de software de este tipo. Cuando la FSF habla de software libre se refiere a una nueva filosofía respecto al software, donde priman aspectos como especificaciones abiertas y el bien común, sobre software cerrado y ánimo de lucro. Esto no impide que el software libre se preste para que realicen negocios en su entorno.
  • Software de dominio publico 
    El software de dominio público (public domain software), es software libre que tiene como particularidad la ausencia de Copyright, es decir, es software libre sin derechos de autor. En este caso los autores renuncian a todos los derechos que les puedan corresponder.
  • Software semi-libre 
    Para la FSF el software semi-libre es software que posee las libertades del software libre pero sólo se puede usar para fines sin ánimo de lucro, por lo cual lo cataloga como software no libre.
  • Software freeware 
    El software freeware es software que se puede usar, copiar y distribuir libremente pero que no incluye archivos fuentes. Para la FSF el software freeware no es software libre, aunque tampoco lo califica como semi-libre ni propietario. El software freeware se asemeja más al software libre que al software propietario, porque no se debe pagar para adquirirlo o utilizarlo.

En resumen los diferentes tipos de software según su licencia pueden agruparse de varias formas, por ejemplo, por la disponibilidad de los archivos fuentes o por el costo que representa para el usuario. También es posible agrupar el software según los fines que persigue, aunque en este caso el resultado no ayuda mucho porque lo que interesa es diferenciar el software propietario del software libre.

Este es un punto muy importante dado que con relación a los costos de licencias del ERP (sobre todo a software propietario), el principal problema de las empresas usuarias es que no pueden distinguir con claridad y precisión entre lo que las licencias les permiten usar y lo que realmente utilizan. Esta dificultad surge debido a factores históricos, el cambio de las estructuras empresariales, muchos tipos de licencias del ERP y las interconexiones entre finanzas, informática, y legales.

Saludos.
alonsosantillana_95kzhk56
ERP

“Mejores Prácticas”, a favor o en contra del crecimiento de una organización

Es importante que las organizaciones tengan claro el concepto de “mejores prácticas”, ya que muchas veces se confunde este concepto por estar un paso adelante de la competencia. Las organizaciones que piensan así simplemente están siguiendo prácticas estándares, esto se puede demostrar con lo siguiente:

 

¿Qué busca una organización?, una organización busca el incremento de la competitividad, esto se logra evolucionando constantemente, incluyendo también la evolución de sus mejores prácticas. Llevándonos a la conclusión de que si una organización permanece quieta en lo que hace, ésta no seguirá siendo la mejor, ya que sólo se requiere de un innovador para sacarlo de competencia.

Entonces, ¿qué es una mejor práctica?

Dejo algunas definiciones para su conocimiento:

  • Las mejores prácticas son las prácticas que otros ya han probado e implementado a la hora de mejorar procesos o de eliminar tareas de procesos redundantes/inefectivas.
  • Las mejores prácticas son “técnicas y métodos, procesos, actividades u otras acciones en el manejo empresarial que son más efectivas en generar un resultado particular.”

Podríamos decir que una mejor práctica no será una mejor práctica si se utiliza indiscriminadamente, es decir nunca hay que adherirse a un dogma de mejores prácticas, debido que esto puede limitar la motivación organizacional y sofocar las mejoras.

El punto de este escrito es que si usted es responsable del comportamiento de “mejores prácticas” en su organización, debe estar tratando de mejorar sus procesos, ya que si no lo hace usted estará fuera de la jugada.

Saludos

alonsosantillana_95kzhk56

25 puntos para verificar la organización de una implementación de ERP

  1. Definir los procesos y el flujo de trabajo.
  2. Dimensionar las necesidades de capacitación y entrenamiento.
  3. Si se está manejando más de un proyecto a la vez, crear la oficina de Proyectos(PMO).
  4. Elaborar un Plan de Comunicaciones para alinear al personal y disminuir la incertidumbre.
  5. Personalizar, ampliar o recortar los materiales didácticos que usará.
  6. Analice las necesidades de personalización.
  7. Analice las diferencias entre el producto estándar y las necesidades de la organización.
  8. Defina los perfiles de seguridad.
  9. Haga una validación del sistema.
  10. Considere el cumplimiento de normas nacionales, internacionales si su empresa tiene casa matriz en otro país y los controles internos que serán necesarios.
  11. Elabore un check list de tareas para la puesta en marcha (Go-Live).
  12. Defina los elementos que aprobarán/ Desaprobarán la puesta en producción.
  13. Defina dónde se harán las pruebas piloto.
  14. Documente y defina cómo serán las pruebas del software y las de integración.
  15. Forme el equipo principal de capacitación.
  16. Elabore el plan de capacitación a usuarios finales.
  17. Identifique los formularios y reportes que deberán estar preparados para el momento de la puesta en marcha.
  18. Defina el plan y ejecución de la migración de datos.
  19. Contemple la arquitectura de la solución y el momento en que deberá tener la infraestructura.
  20. Planee la auditoría post implementación.
  21. Preparar la mesa de soporte y ayuda para los primeros meses de la puesta en marcha.
  22. Si se trata de una implementación multi pais, considerar las localizaciones.
  23. Definir los procedimientos de control de cambios.
  24. Controlar el presupuesto.
  25. Construir el caso de negocios.

 

Saludos.

alonsosantillana_95kzhk56
ERP

7 claves para implementar exitosamente un ERP

Para cualquier empresa, la adquisición de un ERP es una inversión significativa, no sólo en términos económicos sino de tiempo y recursos. Y su implementación, un proceso arduo. Pero no necesariamente, traumático.

Parte de nuestra actividad como consultores consiste en asesorar a nuestros clientes sobre los aspectos que pueden contribuir al éxito o al fracaso en la implementación de un proyecto, de modo que la implementación se realice de la forma convenida y en los tiempos acordados (el tiempo es una variable sumamente importante, ya que en paralelo la empresa debe seguir funcionando).

1. Definir claramente el alcance del proyecto

Tener un alcance de proyecto definido con objetivos medibles y alcanzables es crítico. Focalizarse en los procesos del negocio y en los requisitos del sistema. Cuanto más específico sea de entrada, mejor. No saber con claridad qué SÍ incluye el proyecto y qué NO incluye generalmente causa fricciones entre el proveedor de software y la empresa. Y suele ser el principal dolor de cabeza al inicio de la implementación.

Además, es muy importante ser realista con las expectativas. Conocer las posibilidades reales que el ERP ofrece, sus funcionalidades específicas, y cómo puede adaptarse a las particularidades de la organización es fundamental. En este sentido, la recomendación es: no dar nada por sentado o suponer, sino preguntar todo.

Sin embargo, hay una etapa en la cual se debe evitar el excesivo análisis de cada definición, porque esto lleva a la parálisis y a NO tomar ninguna decisión. Para esto, lo mejor es presentar los problemas de la forma más simple y resumida posible, de forma que todos los involucrados entiendan la decisión que se está tomando y determinar previamente cuál será el tiempo máximo para tomar decisiones.

2. Hacer más eficientes los procesos

Muchas veces, en un proceso de implementación, se hace evidente que la organización no cuenta con procesos eficientes. Intentar amoldar el nuevo ERP a los viejos procesos (y hasta algunos procesos inherentes) hará que se pierdan los beneficios ofrecidos por el sistema. Se deben adoptar las mejores prácticas y flujos de trabajo del ERP, en vez de intentar cambiar el ERP para incluir los flujos de trabajo de la organización. Las mejores implementaciones de ERP invierten en la gestión del cambio organizacional necesario para hacer que sus proyectos tengan éxito.

La gestión del cambio organizacional es imprescindible para traducir los nuevos procesos de negocio y funciones del sistema en cambios “reales”.  Un plan de cambio efectivo, identifica los cambios específicos que afectan a todos los grupos de trabajo en la organización.

Por ejemplo, cada empleado probablemente tiene una serie de hojas de cálculo, procesos manuales y formas únicas de “hacer las cosas” establecidas en sus rutinas de trabajo. Una estrategia de gestión del cambio organizacional eficaz identificará por qué esos procesos ya no estarán, junto con exactamente cómo van a ser realizadas en el modelo de “ser” en el futuro. Solo a través de este enfoque a medida y un enfoque específico los empleados pueden captar, entender y ejecutar lo que se espera de ellos en el nuevo entorno del sistema.

3. Vencer la resistencia al cambio

Y aquí nos enfrentamos a un obstáculo que nunca falta: la resistencia al cambio. Es un fenómeno que se da tanto a nivel personal como a nivel organizacional. Todos lo hemos experimentado alguna vez, en mayor o menor medida, es algo común en el ser humano. Somos “animales de costumbres”. Tenemos la tendencia a generar hábitos, necesitamos controlar nuestro ambiente, y las situaciones nuevas suelen provocarnos ansiedad.

Un cambio de ERP genera ansiedad, miedo, incomodidad en las personas que trabajan en una organización, porque impacta directamente en la forma en que trabajan, en lo cotidiano. Lo primero que piensan los empleados es: “Si esto siempre lo hice así y funciona, por qué tengo que cambiarlo…?”.

Dependiendo del conocimiento o experiencia del personal de su empresa, una implementación de ERP puede percibirse de diferentes formas. En algunas puede ser temor a perder el empleo, pensar que no se es capaz de operar bajo un ERP o simplemente que es trabajar más por el mismo sueldo. Por eso es tan importante la comunicación.

Comunicar claramente (y con tiempo) el alcance del cambio; apuntar a que las personas afectadas pueden percibir el beneficio de ese cambio para ellas, demostrándose que el nuevo sistema no representa una amenaza.

Y además de hablar, escuchar: permitir que las personas involucradas pueden participar activamente en el proceso de cambio y dar lugar a que expresen sus necesidades, dudas y sugerencias. Nunca hay un exceso de información. Lo ideal es que se produzcan informes frecuentes sobre cómo va evolucionando el proyecto, y que se habiliten varios canales para que el personal haga llegar sus dudas.

4. Lograr el compromiso de la dirección y de los usuarios

Involucrar a la dirección de la empresa en el proyecto es clave. La dirección de la empresa es la única capaz de hacer que las cosas sucedan en un proyecto, desde la asignación de los recursos hasta el alineamiento del personal con los objetivos del proyecto y de la empresa misma. Sin apoyo de la dirección tenemos casos en los que el personal, si es resistente al cambio, puede hacer que un proyecto no tenga fin porque no cumple con las tareas que le son asignadas, o bien tener una implementación de ERP que en lugar de ayudar a la compañía le aporta nuevos problemas.

Muchas veces, la Dirección participa en la definición general del modelo a seguir, y en la elección del proveedor, pero luego “deposita” el trabajo en el consultor y en el líder de proyecto, y se desentiende. El éxito de una implementación del proyecto se ve entorpecida cuando, al ir bajando en el organigrama, surgen temas puntuales para los que no hay indicaciones claras sobre cómo avanzar. O por el contrario, se avanza en un sentido que no es el deseado por la Dirección, que se entera tarde de la decisión tomada.

Por eso es necesario que los más altos niveles de la empresa se involucren más profundamente, y no sólo para señalar cuál es el camino que desean recorrer ante cada encrucijada sino además para lograr agilidad en la toma de decisiones; motivar y comprometer al equipo de trabajo; señalar la dirección del proyecto y la empresa y cumplir su rol de “agente de cambio”.

5. Elegir a los mejores para el proyecto

En las etapas preliminares del trabajo, los consultores solemos bromear con el empresario sobre cómo seleccionar a quienes deben trabajar en la implementación. Deben ser perfiles de personas sumamente eficientes, que conocen en profundidad el manejo de la empresa y cómo se llevan adelante los procesos, con todas sus particularidades y posibles conflictos. Todos conocemos a este tipo de personas: son a quienes todos consultan cuando surge una duda, y que justamente por eso resultan difícilmente reemplazables.

Si bien es cierto que para el empresario puede resultar complicado seguir con el día a día sin ellos, también es verdad que en la implementación debe haber gente que realmente sepa de la operatoria y las necesidades de la empresa, para que el producto final sea lo que todos esperan y necesitan. Es decir, en el proceso de implementación deben participar los “mejores” y no algún asistente, o “los que no tienen otra cosa para hacer”.

En síntesis: deben participar aquellos que puedan tomar decisiones por sí mismos, o tener el suficiente criterio para discernir cuándo deben elevar la toma de la decisión. También es importante que participen quienes tienen espíritu crítico y voluntad de cambio, de modo que puedan señalar cuáles son las mejoras necesarias en los procedimientos.

Es muy importante también hacerle ver a los participantes del proyecto de implementación de ERP, las actividades y sobre todo las responsabilidades que tienen con el mismo. Cuando se toma a la ligera la asignación del líder de proyecto o de usuario clave, se producen atrasos en la entrega de información o en las definiciones de procesos porque carecen del conocimiento de la operación real de la organización.

Es crucial en una implementación de ERP el tener todos los recursos disponibles y con tiempo de calidad. De nada sirve tener horas y horas de capacitación si el usuario tiene que interrumpir a cada rato para atender otros asuntos. Es mejor tener 20 minutos de calidad que 2 horas de cuerpo presente y mente ausente. El tiempo que no se invierte en el proyecto se tendrá que invertir después, pero ya con resultados negativos, cuando el sistema esté en marcha.

En general, la implementación del sistema recorre 4 estados o etapas: se implementa; se comienza a utilizar; se estabiliza; permite el desarrollo de su potencial. Muchas empresas desarrollan las dos primeras etapas y luego creen que el proceso ha concluido: por ende retiran al personal interno de apoyo, y dejan de actualizar el sistema.

Aunque el consultor atienda y pueda resolver muchas de las situaciones posteriores que requieran un ajuste, debe haber alguien interno que conozca bien la realidad de la empresa y del producto, y que a medida que el sistema se estabiliza esté en condiciones de señalar aspectos a desarrollar, para sacarle más provecho. Una de las cosas que deben tenerse en cuenta es que luego de la implementación, alguien deberá colaborar con la capacitación interna, es decir: estar disponible en forma interna para “enseñar” al resto de la compañía el manejo del nuevo sistema. Por ende, resultaría ideal sumar al grupo de trabajo a alguien con habilidad o competencia docente, disponiendo de antemano que ese será su rol al concluir la implementación.

6. Planificar correctamente la migración

La etapa de migración de datos desde los sistemas anteriores es una tarea ardua y de máximo detalle, que requiere de tiempo y definiciones acertadas: hay información contable, de producción, de logística, que hasta el último minuto va variando. Es cierto que hay un cúmulo de datos que no son “de último momento” y que se pueden comenzar a migrar antes (por ejemplo, información histórica sobre distintos sectores).

En general, se determina que un viernes se concluirá el trabajo con una modalidad, y el lunes siguiente se comenzará a aplicar el nuevo sistema. Por este motivo, el traspaso de la información debe hacerse en ese fin de semana.

Sin embargo, aún en estos casos surgen modificaciones o cuestiones de último momento, por lo que es recomendable nombrar a un responsable de los datos de cada área, que asegure que la información se encuentre disponible en tiempo y forma cuando el avance del proyecto así lo requiera.

7. Revisar el cumplimiento del proyecto

Y por ultimo, pero no menos importante, al finalizar la implementacion, es necesaria una reunión final de las personas responsables de proyecto del cliente como del proveedor para corroborar el cumplimiento de todos los puntos previstos del proyecto. Esto es una revisión de todas las fases de la metodología utilizada, y poder ver si se ha cumplido con lo estimado en el proyecto

La mayoría de veces lo dan simplemente con una firma de un documento de finalización y/o aprobación del proyecto, pero es crítico que se revise punto por punto lo que se ha implementado, teniendo como sustento los documentos de la metodología usada.

También es importante ver no solo lo que se ha implementado, sino también ver el pos del proyecto, como por ejemplo la forma de comunicación entre el cliente y proveedor, el personal asignado, horario disponible, horas asignadas, fuera de alcance del pos proyecto, etc.

 

Saludos.

alonsosantillana_95kzhk56
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